“En esta crisis el único que va a hablar es el presidente, ¿entendido?”.
Esa es una de las reglas no escritas en la mayoría de los manuales de crisis que, aún cuando están bien editados, no consultados en muchas compañías.
Esto es así debido a que, como cabeza de la organización, se supone que el presidente ejecutivo o CEO tiene la mejor información disponible sobre la situación, y es el principal enlace entre accionista y empresa.
Como líder, debe asumir esa responsabilidad, y se cree que -aun cuando nunca haya sido probado- tiene las habilidades para hacer un buen papel.
No obstante, hemos visto muchos casos en los que el No. 1 de la organización, no da la talla.
¿Qué hacer en esos casos?
A favor y en contra
Este es un debate muy antiguo entre profesionales de las relaciones públicas, asuntos públicos, spin doctors y consultores.
En un artículo publicado por PR Week, se reseña la opinión de Chris Gidez, entonces jefe del grupo de manejo de contingencias en Estados Unidos, de la reconocida firma Hill & Knowlton.
Para Gidez no había dudas. El CEO sí debería el vocero, siempre y cuando tuviese la habilidad de conectarse con las audiencias involucradas.
“En teoría, se espera que el CEO sea la voz que transmita confianza y seguridad durante la crisis. Pero una crisis no es el momento para probar si la persona está lista para ese reto. La preparación previa es un elemento crítico”, aclara Gidez.
Por su parte, Mike Lawrence, gerente de reputación en Cone, se mostraba enfático al apartar al CEO de la crisis.
En su opinión, “no debería ser el vocero principal en una crisis. utilizarlo en funciones de comunicación tan repetitivas diluirá su impacto en la misma medida que los funcionarios políticos sobreexpuestos pierden credibilidad”.
Además, arroja un punto obvio. Si el presidente ejecutivo está absorbido por la atención a los medios, difícilmente podrá dedicarse a lo que debería ser su actividad fundamental: resolver la crisis.
Lawrence recomienda como vocero a una persona que esté uno o dos puestos por debajo del CEO, y que cuente con entrenamiento en vocería y conocimiento del plan de acción para solucionar la emergencia.
Quemar al vocero
En palabras del profesor y experto en asuntos corporativos Tim Harrison, para tomar una decisión final hay que desmontar algunos mitos.
En primer lugar, “el CEO debe ser absolutamente visible y hablar cuando hay una crisis, especialmente para demostrar compasión y compromiso con la acción. Pero eso es muy diferente de ser el único “vocero oficial”, explica Harrison.
Y para corroborar este punto basta mencionar la experiencia de Tony Hayward, jefe de British Petroleum, durante el desastre de la plataforma Deepwater Horizont en el Golfo de México, y la de Akio Toyoda, durante el recall de Toyota.
Hayward no solo fue el único vocero, sino que estuvo dando reportes permanentemente, por lo que su permanente presencia hizo que los errores en el manejo de esa crisis se personalizaran en él, posteriormente anulándolo como vocero y como CEO.
Mientras que Toyoda hizo grandes esfuerzos por estar frente a los medios, pero sus limitaciones con el idioma inglés y su poco conocimiento de los medios occidentales afectaron su desempeño.
Es por eso que el protocolo de una empresa puede determinar que, al momento de vivir una situación de emergencia, la vocería la asuma una persona de nivel gerencial, pero no necesariamente el ceo.
“De esta forma, si las cosas se ponen difíciles, el CEO puede entrar a escena y reforzar o, si es necesario, cambiar la línea de acción que lleva la compañía”, apunta Harrison.
No un no, varios
Hay otro mito que va atado al primero: “solo debe hablarse con una voz”.
Para Harrison, esto se debe a una malinterpretación, por cuanto muchos creen que solo una persona es la que debe ser la responsable de la vocería.
“Una voz significa tener un mensaje consistente, no un solo vocero. De hecho, algunas veces resulta muy ventajoso contar con un número de voceros entrenados, especialmente cuando se trata de temas específicos en áreas técnicas u operativas”, argumenta Harrison.
Esto es así en organizaciones grandes o medianas con departamentos claramente diferenciados, pero para las empresas pequeñas o emprendimientos donde los roles gerenciales recaen en pocas o una persona, no quedan muchas opciones.
Conclusiones
Habría que empezar por decir que el CEO no es el escudo del Capitán América, detrás del cual la empresa se puede proteger del público.
En segundo lugar, las características de una crisis a veces obligan a tomar cierto tipo de decisiones.
Por ejemplo, las empresas pequeñas o medianas con fuerte presencia en su comunidad, deberían tener una gerencia entrenada para ser muy proactiva en las comunicaciones durante una crisis (poner la cara).
En tercer lugar, la preparación es fundamental. El trabajo previo en capacitar a los voceros es primordial para las crisis, porque el vocero adecuado para la crisis será quien tenga las credenciales, el talento y el temperamento, para conectarse racional y emocionalmente con las audiencias clave.
Como diría Norman Augustine, ex CEO de Lockheed Martin:
“Al prepararse para una crisis, resulta orientador recordar que Noé comenzó a construir el arca antes de que empezara a llover”.
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